Onze verre voorouders wisten wat een leider nodig had. Duizenden jaren later kiezen we nog steeds leiders die goed zouden functioneren in het stenen tijdperk

Amsterdam - Eigenlijk doen we het helemaal verkeerd. Niet alleen maken we mensen tot leider op basis van kenmerken waar ze in de huidige maatschappij weinig aan hebben, ook onze neiging om te kiezen voor mensen in wie we ons herkennen werkt vaak averechts. Dat zegt hoogleraar psychologie Mark van Vugt in zijn onlangs verschenen boek Selected: Why some people lead, why others follow, and why it matters.

'De voorkeur voor mensen uit de eigen groep is gebaseerd op een vooroordeel dat onze voorouders ook met zich meedroegen; "is een outsider wel te vertrouwen? Hij zou wel eens van een rivaliserende groep kunnen zijn"', verklaart Van Vugt in zijn werkkamer aan de Amsterdamse Vrije Universiteit. De mechanismen van het 'old boys'-netwerk zijn volgens Van Vugt, die tevens honorair hoogleraar evolutionaire antropologie aan Oxford is, niet beperkt tot grijzende mannen. Ook jongere generaties blijken er gevoelig voor.

Van Vugt liet studenten van de Britse universiteit van Southampton een spel doen waar ze geld mee konden winnen. Ze moesten daarvoor een spelleider aanwijzen, waarbij ze konden kiezen tussen iemand van dezelfde universiteit en iemand van de rivaliserende Portsmouth University. Van tevoren was duidelijk verteld dat de Southampton-man niet goed had gepresteerd op eerdere tests en zijn rivaal wel. 'Hoewel het om redelijke bedragen ging, kozen ze toch voor diegene van hun eigen universiteit, ondanks diens mindere testresultaten.' Met als gevolg dat de groep niet bijzonder goed presteerde in het spel en de studenten met minder geld vertrokken dan wanneer ze voor de bewezen beste leider hadden gekozen.

De leiderschapsstructuren die onze voorouders al in het pleistocene tijdperk - zo'n twee miljoen tot 12.000 jaar geleden - hanteerden, staan nog steeds in ons brein gegrift, ontdekte Van Vugt, wier boek het resultaat is van een dik decennium aan onderzoek in binnen- en buitenland op het gebied van leiderschap. Zo worden de leiderschapskwaliteiten van iemand die groot en sterk is sneller herkend dan die van een mager scharminkel. En is ons brein er nog steeds op ingesteld om in groepen van ongeveer 150 leden te functioneren. Dat de werkomgeving waar de meesten van ons nu in opereren veel groter is, doet daar niets aan af. In een ver verleden was het essentieel om onderdeel te zijn van een groep om te overleven. Om die reden werd, en wordt nog steeds, iedereen als volger geboren. Van Vugt: 'Volgen is de standaardinstelling van onze hersenen. Als de leiderschapskenmerken van iemand overeenkomen met die van het sjabloon in ons hoofd, zijn we bereid diegene te volgen.'

Het verklaart de bereidheid van de mens om zich als volgeling achter een leider te scharen en deze tegen soms hoge kosten te volgen, zegt de hoogleraar, verwijzend naar de studenten in Southhampton.

Bottom-up vs top-down

In de oudheid kwamen mensen met de juiste capaciteiten meestal spontaan als leider bovendrijven en werden zij door de groep ook als zodanig erkend. In het bedrijfsleven gebeurt doorgaans het tegenovergestelde: de leider wordt de groep (ofwel de afdeling of het bedrijf) van bovenaf opgelegd, wat haaks staat op onze genen. Vaak wordt er iemand neergezet door de laag net erboven, die niet per se de juiste persoon op de juiste plek is. Een goede manager doet het bijvoorbeeld niet per se goed als leider, verklaart Van Vugt.

Het verklaart volgens de hoogleraar de neiging van volgers om zich tegen een top-down aangewezen leider te keren - door hem strategies to overcome the powerful (Stops) genoemd. 'Mensen zullen samenspannen om naar hun gevoel foute leiders het leven zo moeilijk mogelijk te maken. Dat loopt van geroddel via openlijk afvallen tot afzetten.' Hij verwijst naar het 'boss-napping' in Frankrijk, waar meermaals leidinggevenden door misnoegde werknemers zijn opgesloten. Voldoet de opgelegde leider aan het prototype zoals we dat van onze voorouders ingeprent hebben gekregen, dan kan de schade volgens Van Vugt beperkt blijven. 'Of iemand effectief is als leider hangt uiteindelijk af van het respect en het aanzien dat hij of zij verdient dankzij kwaliteiten waar de groep behoefte aan heeft en waar zij zelf niet over beschikt. Machtsvertoon werkt niet.'

Een natuurlijke leider weet mensen aan zich te binden, kan een visie neerzetten en articuleren en is in staat om rechtvaardig te handelen en niet het eigen belang maar dat van de groep voorop te zetten, somt Van Vugt op. Zo zorgt hij voor tevredenheid onder de volgers, wat hun productiviteit en betrokkenheid verhoogt.

Specialist of generalist

Dan is er nog een addertje onder het gras. Onze verre voorouders zetten niet in op één enkele leider; ze kozen verschillende leiders voor verschillende situaties. Zo kon de ene persoon de groep goed leiden bij het jagen maar was een ander de aangewezen persoon als er oorlog moest worden gevoerd. Hoewel de mens van nature nog steeds is ingesteld op een bepaalde mate van specialisatie, wordt nu van een leider verwacht dat hij of zij overal in uitblinkt, of in ieder geval doet alsof. Volgens Van Vugt blijft de behoefte aan verschillende natuurlijke leiderschapsrollen voortbestaan (zie kader). Zelfkennis en oog voor de omgeving zijn cruciaal voor wie een succesvol leider wil worden, stelt Van Vugt. 'Woon vergaderingen bij. Je ziet die typen vrij snel naar voren komen, en ziet ook wat ontbreekt.'

Herken daarnaast welke leiderschapsrol het best bij je past en train die, raadt hij aan. Vervolgens is het zaak om te kijken of de organisatie waar je werkt behoefte heeft aan het type leiderschap dat je in huis hebt. Zo hebben kennisinstellingen volgens Van Vugt vooral behoefte aan 'scouts' en 'teachers', en zijn 'warriors' goed op hun plek in een dynamische omgeving als de IT, biotechnologie of nieuwe media. Toch is wisselen van baan niet per se noodzakelijk voor de scout die leidinggevende wil worden bij, zeg, de rechtbank. Van Vugt: 'Uiteindelijk heeft elke organisatie behoefte aan alle types, maar in een andere balans.'

De natuurlijke leider blijkt indirect toch van alle markten thuis. Volgens Van Vugt is dat diegene die mensen met verschillende rollen in de juiste verhouding om zich heen weet te verzamelen.

De natuurlijke leider: Waarom zijn sommige mensen leiders en andere mensen volgers? verschijnt in februari 2011 bij Bruna.

Leiderschapsrol:

1. De warrior - masculien, verdedigt de groep, gaat voortdurend het gevecht aan
2. De scout - entrepreneur, zoekt nieuwe mogelijkheden, brengt ideeën in
3. De diplomaat - onderhoudt relaties, legt verbindingen met andere groepen
4. De scheidsrechter - peacekeeper, zorgt voor cohesie binnen de organisatie
5. De manager - houdt oog op planning, taken en budgetten. Krijgt dingen voor elkaar
6. De leraar - draagt zorg voor interne kennisoverdracht. Enthousiast en effectief

Christine Lucassen