In de tuinarchitectuur is het een bekend probleem. In de schaduw van een machtige eik wil maar weinig groeien. Het verschijnsel doet zich ook regelmatig voor in de top van ondernemingen.

Tijdens de aandeelhoudersvergadering van telecomconcern KPN vorige week vergeleek de directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB), Jan Maarten Slagter, de perikelen rond de opvolging van topman Ad Scheepbouwer nog met Shakespeares beroemdste koningsdrama. Niemand herinnert zich de heerschappij van King Lear. Alles wordt overschaduwd door de rampzalige wijze waarop de oude koning zijn plannen voor de verdeling van zijn rijk ziet sneven. Met zijn lange en succesvolle staat van dienst kan Scheepbouwer immers gezien worden als een King Lear, een dominante leider die zijn pensioen lang uitstelt en zijn opvolging daarmee tot een ingewikkelde kwestie maakt. Door het opstappen van financieel bestuurder Marcel Smits en Stan Miller, directeur van de Duitse dochter E-Plus, zag KPN binnen een jaar twee kroonprinsen uit het zicht verdwijnen.

De opvolgingsperikelen bij KPN staan niet op zichzelf. Bij chipmachinemaker ASMI loopt nog steeds een onderzoek van de Ondernemingskamer naar de manier waarop oprichter en grootaandeelhouder Arthur Del Prado zijn zoon Chuck tot zijn opvolger liet bombarderen. Die actie viel niet bij alle aandeelhouders in goede aarde. Door zijn volgzame zoon naar voren te schuiven, zou Del Prado senior niet alleen over zijn graf heen kunnen regeren, maar ook gunstig bij hem af blijven steken als sterke leider. Bekend voorbeeld is ook Hans van der Wielen, topman van het inmiddels door Danone opgeslokte Numico. Toen hij in 2001 al negen jaar de scepter zwaaide bij het zuivelconcern, en nog twee jaar te gaan had tot zijn pensioen, stelde Van der Wielen voor zijn termijn tot 2005 te verlengen. Het argument was dat zijn medebestuurders - dat wil dus zeggen degenen die niet via pensionering of vertrek naar andere werkgevers uit beeld waren verdwenen - ervaring tekort zouden komen. Tot zijn smadelijke val in 2003 vielen rond Cees van der Hoeven bij Ahold dezelfde geluiden te beluisteren. Bij automatiseerder Ordina heerst Ronald Kasteel met zo'n strakke hand dat eerst financieel bestuurder Hans den Hartog en vorige week ook adviserend bestuurslid Tom Rodrigues het voor gezien hielden. Over Philips-topman Cor Boonstra gaat het hardnekkige verhaal dat hij zijn president-commissaris, Floris Maljers, tot wanhoop en uiteindelijk ook tot opstappen dreef door iedere kroonprins de nek om te draaien.

Is het onvermijdelijk dat een sterke man of vrouw aan de top een rommeltje maakt van zijn of haar opvolging? Zijn deze bijna per definitie sterke persoonlijkheden net als Lodewijk de Veertiende (niet voor niets de Zonnekoning genoemd) psychologisch gedoemd tot een 'na mij de zondvloed', in de al dan niet bewuste hoop dat ze na hun vertrek des te sterker zullen worden gemist? Twan van de Kerkhof, auteur van vier boeken over leiderschap en oprichter-directeur van het European Leadership Platform, denkt van niet. Na enige bedenktijd schudt hij zo een rijtje namen van mannen (er zit geen vrouw tussen) uit zijn mouw die volgens hem toch niet als watjes kunnen worden aangemerkt, maar aan een betrekkelijke geruisloze wisseling van de wacht hebben bijgedragen (zie hieronder). Want de opvolging van topbestuurders mag formeel en feitelijk tot de verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen worden gerekend, en dan vooral van de voorzitter van dat gezelschap, de zittende ceo eist in de meeste gevallen wel degelijk een voorname rol op in het proces, zo is Van de Kerkhofs ervaring. De grote valkuil is dat een leider zozeer in zichzelf gaat geloven dat hij geen mensen in zijn schaduw duldt. Dat leidt tot de paradoxale vaststelling dat je weliswaar over een 'gezonde' dosis egocentrisme of narcisme moet beschikken om het tot leider te schoppen, maar ook weer niet over zo veel dat je niet over je eigen schaduw heen kunt stappen.

'Het vergt een gezonde mate van zelfinzicht en moed om onder ogen te zien dat een ander op een bepaald moment misschien meer waarde kan toevoegen', zo zegt Van de Kerkhof met gevoel voor understatement. Voorkomen dat een ceo gaat denken dat hij of zij Gods plaatsvervanger op aarde is, ligt op de weg van de president-commissaris. Die moet sterk bij het proces betrokken zijn en de ceo tegenspel en tegenspraak bieden. Of het uit de hand lopen van de opvolgingsdiscussie bij KPN is te wijten aan de inmiddels vertrokken president-commissaris Ton Risseeuw is overigens nog maar de vraag. Gespecialiseerde bedrijfsadviseurs bevelen raden van commissarissen in dit soort kwesties aan een strak georganiseerd proces te hanteren: eerst een profiel opstellen, met een tijdslijn eronder kijken of er interne kandidaten zijn en die ijken op eventuele buitenstaanders. Alles wijst erop dat KPN dat ook gedaan heeft. Dat het mis is gegaan, ligt mogelijk aan het feit dat Scheepbouwer als bestuurder juist minder dominant is dan zijn reputatie doet vermoeden, zo suggereert een headhunter. Als leden van de raad van bestuur over straat liggen te rollebollen, duidt dat op een niet zo strakke of hiërarchische manier van leiding geven. Onrust is nu eenmaal inherent aan het opvolgingsproces. Potentiële leiders zijn sterke en enigszins ongeduldige persoonlijkheden. Een sterke leider moet desondanks de teamgeest weten te bewaren. Van Jack Welch, de legendarische voorman van General Electric, is bekend dat hij altijd een envelopje met drie namen had klaarliggen voor het geval dat hij onder een tram zou belanden. Negentien jaar lang werd drie keer per jaar bekeken welke drie mensen in aanmerking kwamen. Volgens Van de Kerkhof zou een benoemingencommissie minstens één keer per jaar, al dan niet in aanwezigheid van de zittende ceo, moeten bespreken hoe het zit met diens uiterste houdbaarheidsdatum. Van de Kerkhofs rijtje sterke voorgangers met sterk opvolgers: AkzoNobel: Loudon-Van Lede-Wijers DSM: De Bree-Elverding-Sijbesma KLM: Van Wijk-Hartman Heineken: Vuursteen-Ruys-Van Boxmeer Boskalis: Van Gelder-Berdowski Rabobank: Heemskerk-Moerland

Rik Winkel